危机下的创新领导力｜对话滴滴出行豪华车事业部总经理杨楠

" 危机下的创新领导力 " 是IDEO企划的一系列与中国商业领袖的对话，关注后疫情时代，中国的企业领导人如何持续引领变革，建立面向未来的创新能力。

作为系列的开篇访谈，我们邀请到了滴滴出行豪华车事业部总经理杨楠。杨楠自2016年加入滴滴以来，主要负责豪华车事业部，目前该业务已经覆盖全国9个一、二线城市。他与IDEO分享了疫情期间，自己如何领导团队应对整体出行需求骤减的压力，并利用特殊时期的特殊限制，探索新的举措和业务方向，实现对用户的价值创造，启发对未来发展的思考。

1. 特殊时期特殊对策

Q: 目前企业的复工情况如何？

我们根据各地情况来确定复工政策的，北京和天津职场要求管理者返回职场办公，同时会安排部分符合隔离结束要求、身体健康的同学回职场办公

Q: 在疫情期间，在市场上是否看到了一些企业的应对方式，让您觉得有启发或很创新？

说实话，有创造性的没有看到太多，更多的是一些迫于无奈的应对措施。比如五星级酒店都开始做外卖服务了。以往他们因为注重品牌，餐饮是限制给酒店住客提供的。但是当万豪都开始做500的无限量早餐，连宝格丽店都开始做外卖时，说明大家有很多无奈。

Q: 这次疫情给您所在的行业和您的企业带来了哪些影响？您采取了那些对策？

出行行业在需求端受影响是比较大的。往常春节就是我们的淡季，这一次又碰上了疫情。但是虽然大家不出门，还是会有跑腿或同城送货的需求。所以我们豪华车调动了空闲的司机资源，开始提供“代买代办”的服务。除此以外，为了加速需求回升，我们也推出了一些发优惠套餐等促销手段。

在服务设计方面，滴滴豪华车也针对疫情期间客用品进行了全面风险评估。暂时下线了豪华车原配备的绿植、坚果等在疫情期间非实用性客用品。也针对防护用品进行了精细化设计，例如增添了一客一换的一次性座椅套、为每一位乘客提供了内含一次性手套及免洗洗手液的无菌防护包等服务。

在供应端，豪华车业务里很重要的一块是司机培训。以前我们都是通过课堂培训的方式，有7天的新人课程，也有每月1天的强化培训。因为疫情就不能这么做了，所以我们推出了面向司机的“豪享听”线上课程。虽然是线上，我们并没有妥协课程的内容，反而这种方式更有效、成本更低，还可以减少团队的工作量，今后应该会一直沿用下去。

这些举措过去就有过规划，只是疫情让他们提前了。

2. 危机即转机

Q：从您的角度看，什么样的组织才能够在充满变化的市场中做到临危不乱并且实现可持续的发展？

在应对像疫情这样的突发事件时，互联网公司有一些天然的优势，因为我们更快，可以想到就做。比如我们团队在春节期间，就已经针对当时的情况快速反应了。这种速度主要取决于两个方面，一个是更精简、明确的决策机制；另一个是跨团队和职能的分工协作。像我们的产品、设计、数据和服务团队，已经习惯了高效的协作，以周和天为单位来推出新产品和功能的，所以这一次疫情发生了之后，我们只是像往常一样，快速做出了应对。

Q：在不确定的市场环境中，有哪些创造性的做法可以降低企业的扩张和投资风险？

在这个时候，最重要的是聚焦客户体验和建立信任。

疫情给了客户一个机会去检验周围服务他的企业和品牌的机会。有的品牌赢得了信任，有的品牌失去了信任。

比如滴滴豪华车就做了很多体验优化的动作，比如像车上的洗手液、给司机的消毒物资，这些卫生防疫措施增加了服务成本，但是建立了用户信任，提升了品牌形象。出行需求只是暂时变少，如果我们有了这份信任，一旦释放需求释放，就可以占有先机。

危机中赢得信任，转机中赢得份额！企业做的所有事情的核心，都必须来源于用户的真正需求。至于这些做法是不是有投资的风险，取决于用什么样的投资回报周期来衡量。但是我相信，只要是能为用户创造价值的投入，就肯定会有回报。

Q：您如何看待在这个特殊期间，针对短期应急和长期发展的商业决策之间的关系，是冲突还是互相促进？

因为市场和外界环境的极端限制，让我们更深入地去思考我们给用户带来的价值是什么 - 移动出行在人们的生活里扮演什么角色。特别对于豪华车来说，越来越多人自己有车了之后，对于我们的业务是有负面影响的。因此必须重新思考，我们提供的“服务”的独特价值在于哪里，唯一性是什么？例如，客户需要的不是简单由一个驾驶员把他们从A点送到B点，他可能需要的是一个“管家”的角色。

这样的思考，让我们重新对业务的目标进行了优先排序，把以前忽略了的或做的比较慢的事情提上日程。比如，我们最近和银联刚刚实现了战略合作。把滴滴豪华车作为银联高端用户的特享利益。类似的B2B举措我们其实之前就在尝试做了，因为现在的极端情况和压力加速促成了这样的新尝试和探索。